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      國企薪酬激勵體制規劃

      2012-08-28 11:26 來源:行業經濟 人參與在線咨詢

       

      上海華誼集團投資有限公司(以下簡稱“投資公司”)是上海華誼(集團)公司(以下簡稱“華誼集團”或“集團”)授權的國有資產投資主體,成立于2008年10月,是100%國有控股的企業,主要承擔中小企業、中外合資企業、有持續經營能力的參股企業等經營管理、資產運作等職能。作為華誼集團的投資管理平臺,投資公司與集團下屬其他生產企業較大的不同是:投資公司不以經營產品為主,而是以經營企業為主。投資公司以資產為紐帶,以收益為目標,通過“管人、管資產、管安全”,對投資企業進行資產的保值、增值管理。投資公司所屬全資和控股公司有上海橡膠制品研究所、上海華誼集團國際貿易有限公司、上海回力鞋業有限公司等7個子公司。原有7個子公司分別歸屬于不同的上級公司,經營者薪酬結構基本不同,薪酬差異大,企業類型也不同,給投資公司對經營者業績和薪酬管理帶來了很大的難度。

       

      1原薪酬結構存在的主要問題

       

      1.1薪酬結構不統一

       

      原投資公司所屬子公司經營者薪酬結構主要有“基薪+季度獎+年終獎”和“基薪+年終獎”等兩種結構類型。第一類薪酬結構的企業經營者年薪難以與年度考核掛鉤,基薪+季度獎發放金額已占經營者年薪的85%,剩余的15%作為年終獎,根據年度經營業績完成情況發放;第二類薪酬結構的企業經營者年薪雖與年度考核掛鉤,但不同企業間對基薪和年終獎的發放比例不統一,部分企業基薪高,年終獎低,另一部分企業基薪低,年終獎高。

       

      1.2薪酬核定難度大

       

      投資公司7個子公司所屬行業不同、規模不同、性質不同,來自于不同的上級公司,因此原經營者薪酬差異大,跨度更大,從10多萬元到30多萬元。這些企業剛轉到投資公司,公司無法簡單地對7個子公司采用統一的薪酬核定標準,否則將影響經營者的工作積極性和所在企業的經濟承受能力;且年度考核指標基本由企業自身提出,經營者制定的年度各項工作目標普遍較保守,盡量將風險降到較低;目標不具有很大的挑戰性,只要完成經營者自身設定的目標,即能拿到核定年薪。

       

      1.3薪酬激勵作用小

       

      經營者薪酬總體呈現薪資結構設計不合理,嚴重影響了經營者薪酬的實施效果。薪酬激勵力度不大,缺少市場對標,缺乏市場競爭力;且激勵形式比較單一:以短期激勵為主,缺少長期激勵機制和保障措施。

       

      2經營者薪酬激勵機制設計的重要意義

       

      薪酬結構設計由基本薪酬、考核薪酬和成長性薪酬組成,重點突出了經營者薪酬的成長性激勵。本設計方案的實施,對加快投資公司管理制度建設的步伐、加大經營者激勵力度、提高企業的經營效益、促進國有資產保值增值,特別是對于建立健全不同類型化工國企經營者激勵約束機制具有重要的意義和作用。主要表現在:

       

      (1)有利于提高經營者的積極性,使經營者能夠真正致力于各種管理創新活動,加快改善和提高國有企業的經營業績。經營者薪酬根據經營者的業績確定其年收入水平,這種正向的激勵機制能夠有效地調動企業經營者的積極性。能有效規范企業經營者的薪資分配行為,克服經營者短期行為,確保企業的長期、持續、健康發展。

       

      (2)有利于明確企業中不同的利益主體。現代企業中,所有者和經營者的利益趨向是不一樣的,所有者追求利潤較大化,經營者追求收入較大化。企業的經營者是企業所有者利益的代表,企業經營狀況直接關系到經營者的利益、名譽和地位。

       

      (3)有利于形成經營者的激勵機制與約束機制。經營者薪酬的較大特點是企業經營者利益與其責任、風險、生產經營成果直接掛鉤,經營者的收入隨企業經濟效益和資產增值率的升降而浮動,經營者的收入可以大幅度提高或降低,這既可以反映經營者的實際貢獻,又可以形成對經營者的激勵和約束機制。

       

      (4)有利于國有資產的保值增值。經營者成為有別于企業利益、職工利益的利益主體,領取經營者薪酬的經營者必須為公司利益盡心盡力,形成一個比較穩定的利益制衡機制,公司利益被放在一個重要的位置上,這有效避免了國有資產的流失,有利于國有資產的保值增值。

       

      3加快經營者薪酬結構改革,創新經營者薪酬激勵機制設計

       

      經營者薪酬激勵機制設計是對經營者薪資提出的一種新的報酬制度。所謂經營者薪酬,是指以經營者為實施對象,以年度為考核周期,根據經營者的經營業績、工作難度與經營風險等合理確定其年度收入的一種薪資分配制度。本次設計的經營者薪酬由基本薪資、績效薪資和成長性薪資等三部分組成。它集中體現了責任、風險、利益的一致性,特別是經營者的經營風險。本設計方案通過建立成長性薪資的中長期激勵機制,鼓勵和督促經營者加強企業持續發展能力建設,提升企業核心競爭力,保持企業快速、平穩、良好發展。

       

      基本薪資是以經營管理崗位為特征,評價經營者履行這一職責應具備的工作能力的價值。本設計中基本薪資采用華誼集團統一的“七因素法”崗位評價體系確定,即從“職責大小、職責范圍和工作復雜性”等三大方面和“對企業的影響、管理能力、職責范圍、內外溝通、任職資格、問題解決和內外部環境條件”等七個因素對經營者進行綜合評價,評價結果將轉換成對應的崗位級別和崗位薪資。基本薪資和崗位級別的一體化管理將縮短集團對各級經營者薪酬的管理和管控。基本薪資可根據投資公司所有全資和控股公司的年度預算利潤的平均增長率的增長而增長,公司注重每個企業的經濟持續增長,更注重兄弟企業間的合作和共贏。

       

      績效薪資的核定基數是基本薪資的兩倍,具體數額將根據經營者年度各項簽約指標的完成情況計算而得到:即績效薪資=2×基本薪資×考核系數。不同企業考核指標設定不同,考核總分為100分,不同指標百分制中權重各異。為了避免經營者投機取巧,設計規定當實際得分小于60分時,以0分計,即考核系數為0;當實際得分大于100分時,以100分計,即考核系數為1。本設計規定績效薪資“做減法”的原則,即經營者完成的各類指標為公司年度簽約指標的100%,拿全額績效薪資;完成不足100%,按比例遞減。目的是要求各子公司確保全面完成簽約指標,投資公司的年度各項工作目標才能得以實現。成長性薪資是本設計中的創新點和激勵點,是根據企業連續三年主要經濟指標完成情況的平均值計算而得,是一個循序漸進的增長過程。計算公式為:成長性薪資=3×基本薪資×成長性考核系數。

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